Proces selekcji - Selekcja to proces, który następuje wkrótce po rekrutacji. Rekrutacja to proces zajmujący się pozyskiwaniem. Chodzi tylko o uzyskanie jak największej liczby kandydatów z możliwie największej liczby źródeł.

Wybór jest procesem obejmującym krótką listę wnioskodawców ze względu na określoną rolę. Ponieważ rekrutacja dotyczy dodawania tylu kandydatów, może być postrzegana jako proces pozytywny, a selekcja może być postrzegana jako proces negatywny, ponieważ wiąże się z odfiltrowaniem CV lub kandydatów na podstawie danej roli.

Selekcję można zdefiniować jako proces przeglądu CV w celu zidentyfikowania najbardziej odpowiedniego kandydata do roli, na którą się patrzy.

Wybór wymagałby zerowania na kandydatów z większym prawdopodobieństwem sukcesu w pracy. Mówiąc najprościej, wybór polega na znalezieniu „idealnego dopasowania” między osobą a pracą.

Pozwól nam zrozumieć proces selekcji. Ogólny proces selekcji przedstawiono graficznie poniżej:

Arkusz podsumowania kandydata

  • Życiorysy otrzymane przez różne źródła zatrudnienia są umieszczane na arkuszu podsumowującym kandydata (którego próbkę pokazano powyżej).
  • Uzasadnieniem opublikowania CV w tym arkuszu podsumowującym jest to, że ankieter lub panel ankieterów będą mieli przed sobą gotowy rekonerer przed rozpoczęciem procesu wywiadu.
  • Jest to obowiązkowe, ponieważ panel powinien znać krótki opis kandydata, który wchodzi na rozmowę kwalifikacyjną, szczególnie w zakresie kwalifikacji, doświadczenia i zestawów umiejętności, które wykonuje.
  • Umożliwiłoby to panelowi właściwą ocenę osób i zadawanie trafnych pytań dotyczących roli.

Wywiad wstępny

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna może zostać przeprowadzona przez kierownika działu kadr lub starszego rekrutera w celu sprawdzenia prima-facie zestawów umiejętności kandydata, odpowiedniego doświadczenia i kwalifikacji niezbędnych do rozmowy kwalifikacyjnej. Dlatego ważne jest, aby filtr zawierał listę CV z całej liczby otrzymanych CV.

  • Ta wstępna kontrola może odbywać się przez rozmowę telefoniczną lub może być rozmową bezpośrednią, jeśli kandydat jest dogodny dla niego.
  • Jednak patrząc na czas, w którym jednostka spędza czas, by przecinać ruch uliczny i docierać do miejsca wydarzenia, bardziej rozsądne jest przeprowadzanie tego samego za pośrednictwem wideokonferencji (VC), zwłaszcza jeśli kandydaci nie są lokalni.
  • Tacy stacjonujący kandydaci uważają, że bardzo wygodnie jest uczestniczyć w rundzie wywiadu za pośrednictwem VC. Jest to dobre dla ankietera, ponieważ może on zobaczyć kandydata i posunąć proces dalej.
  • Po zakończeniu wstępnej rundy wywiadu następna runda może obejmować odpowiedni wywiad.
  • Warto jednak wspomnieć, że osoba przeprowadzająca wywiad powinna mieć wystarczającą wiedzę na temat rozważanej roli.

Dlatego ważne jest, aby kierownik działu HR wcześniej zidentyfikował i przygotował panel. W tym miejscu należy również wspomnieć, że osoba przeprowadzająca wywiad powinna dokładnie znać opis stanowiska (JD) oglądanego profilu. Wielokrotnie obserwuje się, że każdy starszy członek organizacji, który nie jest zaangażowany w żadną ważną pracę, jest wciągany w proces przesłuchiwania, niezależnie od faktu, że jest świadomy tej roli. Może to być szkodliwe, ponieważ istnieje duże prawdopodobieństwo, że mniej zarabiający uczeń może zostać zakwalifikowany do kolejnych rund. Niewłaściwy wybór może nawet prowadzić do motywowania innych w zespole. Ponadto do tego kroku należy szybko przeprowadzić „ kontrolę referencyjną ”.

Polecane kursy

  • Szkolenie z zarządzania komunikacją online PMP
  • Kurs certyfikacyjny z zarządzania czasem projektu
  • Kurs zarządzania interesariuszami PMP

Sprawdzanie referencji

  • Ta kontrola referencyjna powinna być przeprowadzona od byłych pracodawców, a nie od poprzednich znajomych.
  • Wcześniejsi znajomi są niepoprawnym źródłem informacji na temat wyników kandydata.
  • Kontrole referencyjne powinny być wykonywane od poprzednich szefów, ponieważ byliby oni w lepszej pozycji do artykułowania rzeczy i przedstawiania jasnego i poprawnego obrazu poprzednich wyników kandydatów.
  • Ideały dwa to trzy kontrole referencyjne powinny wystarczyć.
  • Jeśli jednak kandydat jest stażystą i nie ma doświadczenia w przeszłości, referencje można wygodnie pominąć.
  • Kontrole referencyjne można również przeprowadzić po wprowadzeniu listu ofertowego. A po wykonaniu tej czynności, jeśli coś negatywnego przyjdzie do zawiadomienia, kandydat może zostać poproszony o odejście lub list ofertowy może zostać odrzucony.
  • Kontrola referencyjna może być również przeprowadzona, gdy kandydat znajdzie się na pokładzie. A jeśli otrzymają jakiekolwiek negatywne uwagi od poprzednich pracodawców, aktualny pracodawca może podjąć działania, które uzna za stosowne.
  • Należy jednak tutaj wspomnieć, aby wspomnieć, że kontrole referencyjne nie zawsze są wiarygodne, dlatego kierownik działu kadr lub osoba rekrutująca musi być wystarczająco dojrzała, aby właściwie zrozumieć i zinterpretować kontrole referencyjne.
  • Powinien mieć umiejętność czytania między wierszami i zadawania pytań w celu uzyskania danych dotyczących wydajności itp. Od ich poprzednich szefów.
  • Często zdarza się, że gdy z poprzedniego powodu poszukuje się referencji od poprzedniego szefa, z jakiegoś powodu lub z powodu zemsty, szef źle mówi o kandydacie (zaprzeczając temu, co kandydat mógł powiedzieć podczas wywiad), co może nie być prawdą.
  • Tylko dlatego, że kandydat nagle opuścił inną firmę, jego poprzedni menedżer może nie mówić dobrze o kandydacie, zamiast tego wizerunek kandydata może zostać zmarnowany przez zmanipulowane opinie poprzednich szefów. Dlatego osoba rekrutująca musi być bardzo dojrzała, aby zrozumieć kontrolę referencji i nie powinna przyjmować jej na pierwszy rzut oka.

Ostatnia runda wywiadu

  • Po jednej lub dwóch rundach wywiadu ostatnia runda rozmowy może odbywać się z jedną osobą lub z panelem złożonym z dwóch osób, przy czym druga osoba może zostać przesłuchana przez kierownika działu HR i kierownika firmy (zazwyczaj kierownika z funkcji liniowej lub menedżer z odpowiedniej firmy).
  • Ma to większy sens, ponieważ kandydat ostatecznie musi uzyskać „zgodę” od zainteresowanego menedżera biznesu, do którego ma dołączyć.
  • Po otrzymaniu głównej „kontynuacji” następuje szybka negocjacja wynagrodzeń.
  • Zauważono, że niektórzy kandydaci są twardymi negocjatorami i nie łatwo się załamują. Ich oczekiwania mogą być znacznie wyższe i często nie mieszczą się w przedziale kompensacyjnym. W rezultacie możesz stracić takich bożych kandydatów wyłącznie na etapie negocjacji płacowych.
  • Dlatego zaleca się, aby mieć przygotowaną kopię zapasową zakwalifikowanych kandydatów, aby gdy kandydat nie przejdzie etapu negocjacji płacowych, a drugiemu nie spodoba się rola i odrzuci organizację, masz kolejną najlepiej przygotowaną, w przeciwnym razie możesz musisz rozpocząć proces selekcji od zera, co może pochłonąć sporo twojego jakościowego czasu.
  • Zakładając, że negocjacje dotyczące wynagrodzeń przebiegają pomyślnie, natychmiast następuje kontrola medyczna wybranych osób i ostatecznie pojawia się list ofertowy.

Jest kilka ważnych punktów, o których rekrutujący musi pamiętać. Liczba rund w procesie selekcji nie powinna być zbyt duża, inaczej zniechęci kandydata. Jedna lub dwie rundy są wspólne, po której powinna nastąpić runda finałowa. Liczba rund wywiadów zależy od oglądanego profilu. Dla pracownika wyższego szczebla, ponieważ stawki na danym stanowisku są wyższe, pożądana może być większa liczba rund.

Bariery w skutecznym wyborze

  • Chociaż zrozumieliśmy proces selekcji, rozsądne byłoby również wgląd w bariery w skutecznej selekcji.
  • Nieprawidłowe postrzeganie kandydata, który przyszedł na rozmowę kwalifikacyjną, może zniechęcać ankietera i może prowadzić do niewłaściwego procesu selekcji. Na przykład osoba przeprowadzająca wywiad może nie interpretować poprawnie odpowiedzi, co prowadzi do niewłaściwej decyzji w postrzeganiu.
  • Jednym z takich błędów percepcyjnych jest efekt Halo, w którym jedna cecha jednostki może przyćmić wszystkie inne cechy kandydata.
  • Innymi słowy, pojedyncza cecha jednostki lub cecha kandydata może wywierać wpływ na wszystkie inne cechy tej osoby, powodując stronniczy wybór / odrzucenie kandydata. Na przykład dana osoba może być dobrym sportowcem, a ta sportowość, szybkość lub zwinność mogą być również cechami, na które ankieterzy mogą patrzeć, u kandydata na stanowisko sprzedawcy. Dlatego widzimy tutaj, że sportowość kandydata wpłynęła na jego wszystkie inne cechy, tworząc w ten sposób stronniczość w wywiadzie.
  • Ankieter może niepoprawnie postrzegać określoną grupę osób, co może wpłynąć na decyzję drugiej strony podczas krótkiej listy kandydatów w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. „Otyli ludzie nie robią dobrych sprzedawców”, „tylni ławnicy w klasie nie zwracają uwagi płatnicy ”- takie wypowiedzi można nazwać„ stereotypami ”, które mogą wpływać na sposób myślenia ankieterów.
  • Ankieterzy powinni być wolni od takich uprzedzeń podczas przeprowadzania wywiadu. Stereotyp jest zatem również rodzajem błędu percepcyjnego. Czasami podczas rozmowy może się zdarzyć, że osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną w grupie ankieterów może ocenić kandydata znacznie wyżej, ponieważ ankieter widzi w nim swoją osobowość. Ankieter może lubić golfa, a kandydat zapytany o swoje hobby mówi również, że gra w golfa jako hobby. Ankieter postrzega zatem kandydata jako jego projekcję, ponieważ obaj mają w sobie pewną wspólność. Może to prowadzić do wysokiej oceny ankietera, co sprzyja procesowi selekcji. Projekcja może być zatem postrzegana jako błąd percepcyjny.

Testy w procesie selekcji

Istnieją różne rodzaje testów, które można wykorzystać w procesie selekcji. Na przykład proces krótkiej listy może obejmować psychometryczny test oceny osobowości kandydata.

  • Ocena psychometryczna

Jest to droga i psychometryczna analiza odpowiedzi wymaga specjalnych umiejętności. Nie każdy w procesie selekcji zespołu może mieć wiedzę na temat takich testów Przykładem takiego testu jest profilowanie Thomasa to analiza DISC - gdzie D oznacza D ominance, I oznacza wpływ, S oznacza S teadiness i C oznacza C zgodność.

Te testy, które są drogie, są wprowadzane tylko dla określonych stanowisk, takich jak profile kierowników zespołów lub kierowników zespołów, przy czym konieczna staje się ocena zdolności lidera lub kierownika do radzenia sobie ze stresem.

Taka analiza psychometryczna powie Ci zatem o Dominacji, wpływie, stabilności lub cechach zgodności Kierownika zespołu lub Kierownika zespołu - Jak duży wpływ ma kierownik zespołu, stopień zgodności kierownika zespołu, ustanowione zasady lub procesy itp.

Taka analiza psychometryczna zdecydowanie dodaje wartości procesowi selekcji. Jest to jednak drogie narzędzie, którego nie można stosować do wszystkich pozycji, jak wspomniano wcześniej. Dlatego kluczowe staje się, aby organizacja rozwijała zasoby o takich możliwościach w systemie i wspierała proces selekcji.

Organizacje mogą dostosować własne testy wyboru w oparciu o profile, które są sprawdzane pod kątem wyboru. Na przykład, jeśli wybór dotyczy stażystów z zarządzania z kampusu, to oprócz dyskusji w grupie testy umiejętności mogą być również wykorzystane do przeszukiwania kandydatów.

  • Test kleksowy

Wskazane byłoby podanie nazw innych testów, takich jak test Ink-blot, które nie są powszechnie stosowane w organizacjach. Ten test Ink-blot polega na tym, że uczestnicy biorą ten test, aby wyobrazić sobie i splotać historię, gdy kropla atramentu plami papier. W momencie, gdy atrament zaczyna bryzgać na papierze, tworzy dziwny wzór, na podstawie którego zachęca się uczestników do napisania opowiadania. Egzaminator lub selekcjoner bacznie obserwuje reakcje, czas poświęcony i wyrażanie emocji przez uczestników. Tego rodzaju testy, choć rzadkie, znajdują zastosowanie w organizacji, w której umiejętności twórcze są ważne lub kreatywne pisanie ma ogromne znaczenie, na przykład: przemysł reklamowy.

  • W tym miejscu należy również wspomnieć, że testy selekcji muszą być ważne i wiarygodne.
  • Ważność testów oznacza, że ​​test mierzy to, co zamierza zmierzyć.
  • Wiarygodność oznacza, że ​​testy są niezawodne i przyniosłyby podobny rodzaj danych przy każdym ich przeprowadzeniu. Na przykład opracowano kwestionariusz, który jest podawany grupie osób w celu oceny ich osobowości.
  • Zatem test byłby ważny, gdyby ten instrument rzeczywiście mierzył osobowość osób i byłby uważany za wiarygodny, gdyby otrzymano podobny rodzaj danych, jeśli testy te zostaną powtórzone z tym samym zestawem osób po pewnym okresie czasu.

Kandydat po przejściu przez proces testów selekcyjnych trafia do ostatniej rundy rozmowy kwalifikacyjnej. Ten ostatni wywiad jest zasadniczo wywiadem bezpośrednim, podczas którego omawiana jest rola kandydata, szczególnie w odniesieniu do warunków pracy oraz złożoności i wyzwań.

Na tym etapie rozmowy z kandydatem często doradza się pomysł na zespół, którym kandydat będzie zarządzał, lub trochę informacji na temat zespołu, którego częścią zostanie kandydat i jakie są jego oczekiwania.

Ten etap obejmuje również negocjowanie wynagrodzenia i kończy się wraz z wprowadzeniem listu ofertowego. Etap negocjacji może również wypaść, co oznacza, że ​​kandydat może nie wpasować się w strukturę wynagrodzeń i może spaść. W takim przypadku kolejny najlepszy kandydat jest brany pod uwagę w procesie selekcji, który został określony wcześniej. Ostatnio zauważono, że kandydaci są dziś dość mądrzy.

Po otrzymaniu listu ofertowego mogą sprytnie negocjować z innym pracodawcą w sprawie wyższego pakietu wynagrodzeń. Dlatego, aby tego uniknąć lub zminimalizować liczbę takich wypadków, osoba rekrutująca lub kierownik działu kadr muszą utrzymywać stały kontakt z oferowanym kandydatem do momentu wejścia na pokład. Jeśli zespół selekcyjny podejmie nieformalne podejście, może stracić wybranego kandydata. Gdy dana osoba dołączy w wyznaczonym dniu, zostaje zwolniony list z nominacją potwierdzający dołączenie, a kandydat zostaje pracownikiem firmy.

Dobrym ćwiczeniem byłoby monitorowanie procesu rekrutacji i selekcji. Wskaźniki można ustalić na każdym etapie procesu, aby uważnie obserwować wskaźnik powodzenia procesu. Można zastosować różne wskaźniki ścisłego monitorowania procesu. Poniżej znajduje się lista wskaźników, które z pewnością pomogłyby w ścisłym monitorowaniu procesu selekcji.

  1. Stosunek liczby otrzymanych aplikacji (lub wznowienia) do liczby wysłanych do wyboru.
  2. Stosunek liczby wznowień krótko wymienionych do liczby odebranych wznowień.
  3. Stosunek liczby kandydatów uczestniczących w testach do liczby kandydatów umieszczonych na krótkiej liście, aby przystąpić do testu.
  4. Stosunek liczby kandydatów, którzy pomyślnie ukończyli test, do liczby kandydatów, którzy przystąpili do testu.
  5. Stosunek liczby ostatecznie wybranych kandydatów do liczby kandydatów, którzy przeszli proces selekcji… (Jest to procent selekcji).
  6. Stosunek liczby przyjętych listów ofertowych do liczby wprowadzonych listów ofertowych…. (Procent akceptacji listu ofertowego).
  7. Wreszcie, liczba kandydatów dołączyła do liczby zaoferowanych kandydatów …… (Wskaźnik łączenia). Wskazuje to również na utracone oferty. Mówiąc najprościej, wskazuje liczbę utraconych ofert lub liczbę kandydatów, którzy się wycofali.

Powyższe wskaźniki (lub procenty) mogą być ważnymi wskaźnikami monitorowania procesu selekcji. Takie współczynniki pomagają również w identyfikacji etapu, w którym dochodzi do upływu czasu i należy go zaostrzyć.

Nie trzeba dodawać, że odpowiedni wybór kandydatów jest bardzo ważny, ponieważ zapewnia organizacji przewagę konkurencyjną nad innymi, a także znacznie przyczynia się do zmniejszenia ogólnych kosztów szkolenia.

Polecane artykuły

Oto kilka artykułów, które pomogą ci uzyskać więcej szczegółów na temat procesu selekcji, więc po prostu przejdź przez link.

Kategoria:

Rozwój przedsiębiorczości