Transactional vs Authentic Leadership - w firmie FMCG są dwaj szefowie działów, Phil i Marta. Phil, szef działu logistyki, wierzy w ścisłe nadzorowanie swoich podwładnych po przydzieleniu im ich zadań. Obiecuje im także różne zachęty po zakończeniu pracy. Jeśli jakikolwiek pracownik nie dostarczy dostawy, Phil denerwuje się i odmawia im należnych urlopów lub tygodniowych zwolnień. Jego podwładni wiedzą lepiej, aby nie znaleźć się po złej stronie Phila i starać się zachować go w dobrym humorze. Z drugiej strony Martha, kierownik ds. Badań rynku, wierzy w zapewnienie swym podwładnym pełnej swobody w wykonywaniu pracy. Ufa swoim pracownikom i daje im autonomię w pracy zgodnie z ich stylem, po wyjaśnieniu im szczegółów. Podwładni Marty uwielbiają jej styl przywództwa i zachwycają ją. Oczekują od niej wskazówek i inspiracji.
Styl przywództwa Phila oparty jest na stylu transakcyjnym, a Martha jest autentycznym liderem .
Przywództwo transakcyjne jest również nazywane przywództwem kierowniczym. Działa w systemie strukturalnym, w którym autorytet i łańcuch dowodzenia są wyraźnie określone. Filozofia działa na zasadzie transakcji, tj. Dawania i odbierania nagrody i kary. Lider używa transakcyjnego podejścia do przywództwa opartego na marchewce i kiju, aby wykonać pracę od podwładnych.
Jeśli weźmiemy pod uwagę Hierarchię potrzeb Maslowa, można powiedzieć, że przywódcy transakcyjni odpowiadają na niższe wymagania bezpieczeństwa i akceptacji.
Liderzy transakcji dążą do zaspokojenia potrzeb swoich podwładnych w zakresie bezpieczeństwa i przynależności społecznej, które znajdują się na dole tej piramidy. Potrzeba szacunku i samorealizacji na wyższym poziomie nie jest uwzględniana przez takich liderów.
Transactional Leadership działa w ramach ustalonej kultury organizacyjnej i nie próbuje zmieniać ani przekształcać kultury, jak robi to Transformational Leadership.
Menedżerowie stosujący ten transakcyjny model przywództwa przykładają dużą wagę do zysków i dzielą się wartością, a ich oczy są skupione na dolnej linii. Korzyści pieniężne mają duże znaczenie dla menedżerów mentalności transakcyjnej przywództwa, ponieważ kierują nimi ich działania i relacje z podwładnymi.
Autentyczne przywództwo to inne podejście do przywództwa. Podejście to jest zgodne z filozofią starożytnej Grecji, koncentrując się na rozwijaniu przez przywódcę roztropności, umiarkowania, sprawiedliwości i męstwa.
Autentyczne przywództwo opiera się na etycznych i uczciwych relacjach lidera z wyznawcami. Zaufanie i otwartość to znak rozpoznawczy takich liderów. Jak sama nazwa wskazuje, autentyczni przywódcy są szczerzy w swoich relacjach i transakcjach. Nie mają ukrytego planu, który starają się sprzedać swoim podwładnym.
Autentyczni przywódcy cenią osobiste relacje i etyczne interakcje w stosunku do autentycznych korzyści i zysków pieniężnych. Oczywiście pracownicy ufają takim liderom i entuzjastycznie pracują dla nich. Duch zespołu i indywidualna skuteczność kwitną w takiej atmosferze.
Oto cechy autentycznego przywództwa:
- Samoświadomość : autentyczni przywódcy znają swoje mocne i słabe strony, uczucia i wartości. Są w pełni świadomi swoich ograniczeń. Ponieważ znają swoje słabe punkty, nie próbują ukryć ich przed swoimi podwładnymi.
- Otwartość i uczciwość : autentyczni przywódcy zastanawiają się nad każdym planem działania i otwarcie omawiają pomysły ze swoimi zwolennikami. Są uczciwi, więc rozważają również przeciwne punkty widzenia.
- Przejrzystość : ponieważ autentyczni liderzy są otwarci na swoje emocje, mogą swobodnie pokazywać je swoim wyznawcom. Czy to smutek, czy strach, czy wątpliwości, nie czują potrzeby zakładania maski, aby ukryć te uczucia. Ich poziom empatii i wrażliwości na podwładnych jest również bardzo wysoki. Są wrażliwi na potrzeby innych i naprawdę czują swoich wyznawców.
- Skoncentruj się na trwałych, długoterminowych wynikach : liderzy ci podejmują decyzje o misji i celach organizacji. Najmniej prawdopodobne jest, że będą działać wyłącznie dla własnego interesu. Są cierpliwi, wytrwali i dążą do osiągnięcia długoterminowej wartości dla akcjonariuszy, która najlepiej przyniesie korzyści firmie i jej pracownikom.
Tak więc, zasady autentycznego przywództwa to w zasadzie zasady otwartości, zaufania i pozbywania się pozorów i oszustwa. Autentyczne przywództwo nie polega na zabawie, w której przywódcy wykazują inną osobowość w miejscu pracy i inną w życiu osobistym.
Istnieje wiele znanych teorii na temat autentycznego przywództwa. Autentyczna książka przywódcza napisana przez Billa George'a, zatytułowana „Autentyczne przywództwo: odkrywanie sekretów tworzenia trwałej wartości”, opublikowana w 2003 roku, spopularyzowała styl autentycznego zarządzania przywództwem wśród wielu liderów branży.
W książce podkreślono znaczenie zastosowania inteligencji emocjonalnej w przywództwie oraz prowadzenia z autentycznością i autentycznością. Nacisk kładziony jest na etyczne przywództwo oparte na wartościach.
Polecane kursy
- Szkolenie online na temat PMP
- Kurs zarządzania projektami oprogramowania online
- Ukończ kurs Agile Project Management
Autentyczni liderzy wykazują te pięć cech:
- Znają swój cel
- Kierują się wartościami przywództwa
- Prowadzą swoim sercem
- Nawiązują prawdziwe relacje
- Wykazują się samodyscypliną
Narzędziem do oceny poziomu autentycznego przywództwa w organizacji jest Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), który jest ankietą wypełnianą przez podwładnych w celu oceny poziomu autentycznego przywództwa wykazywanego przez ich przełożonych.
Osobista historia autentycznego przywódcy, w tym wydarzenia życiowe (zdarzenia wyzwalające), pomaga w formowaniu przywództwa. Na rozwój moralny i wartości autentycznych liderów mają wpływ te osobiste historie i wydarzenia.
Transakcyjne a autentyczne przywództwo
| Transakcyjne zalety przywództwa | Autentyczne zalety przywództwa |
| Traktowanie pracy jako transakcji pozwala każdemu wiedzieć, gdzie się znajduje. Płace i nagrody są ustalane zgodnie z oczekiwanymi wynikami. Jeśli pracownik nie wykona, transakcję można zmienić. Jeśli pracownik wykazuje dobrą wydajność, lider może poprawić korzyści transakcyjne. | Otwartość i autentyczność lidera wpływa na pracowników do współpracy i dołożenia wszelkich starań. Pracują nie dla autentycznych pieniężnych przywództwa, ale dlatego, że czują się zaangażowani i stanowią część zespołu. Udział pracowników jest dobrowolny, nie jest wymuszony ani zmanipulowany. |
| Transakcyjny wpływ przywództwa na decyzje | Autentyczny wpływ przywództwa na decyzje |
| Oddziela emocje od podejmowania decyzji i czyni zarządzanie logicznym, wyraźnym procesem transakcyjnym. | Opiera się na etycznych i przejrzystych procesach decyzyjnych, dlatego problemy prawne są minimalizowane. |
| Kiedy działa transakcyjne przywództwo | Kiedy działa autentyczne przywództwo |
| Obserwujący muszą wiedzieć, co otrzymają w zamian za swoją pracę, i traktują pracę jako transakcję bez emocjonalnego zaangażowania. | W większości sytuacji, gdy wyznawcy ufają swojemu liderowi i chętnie go śledzą. Ich zaangażowanie jest całkowite. |
| Gdy transakcyjne przywództwo nie działa | Gdy autentyczne przywództwo nie działa |
| Gdy pracownicy uświadomią sobie, że zostali zmanipulowani lub gdy nie dostrzegają żadnych korzyści z transakcji, nie podejmują wymaganych wysiłków. | Kiedy pracownicy koncentrują się na zaspokajaniu niskich potrzeb i troszczą się tylko o ich zaspokojenie, są bardziej zainteresowani nagrodami pieniężnymi, a nie jakością przywództwa. |
| Charakterystyka liderów transakcji | Charakterystyka autentycznych liderów |
| Ambitny, nastawiony na koncentrację na wartości dla akcjonariuszy i zyskach firmy traktuje ludzi jako środek do celu. Postrzega biznes transakcyjny jako wzajemnie korzystny stosunek, działalność zarobkową. | Emocjonalny, autentyczny, skoncentrowany na autentycznym rozwoju przywództwa zwolenników i rozwoju ducha zespołu. Postrzega biznes jako etyczny sposób osiągania celów każdego z nas. |
| Efekty transakcyjnego przywództwa | Skutki autentycznego przywództwa |
| Obserwujący konkurują ze sobą o nagrody i korzyści. Współpracują z liderem, aby osiągnąć cele, ale nie ufają mu w pełni. Nie dzielą się wartościami ze swoim liderem i pracują tylko w swoim własnym interesie. | Obserwujący ufają i chętnie podążają za wizją swojego lidera. Całkowicie wierzą w swojego przywódcę. Ponieważ słowa i działania lidera się uzupełniają, starają się naśladować swojego lidera i dzielić z nim problemy. |
Z porównania wynika, że autentyczne przywództwo jest zdecydowanie lepsze od przywództwa transakcyjnego na wiele sposobów. Można to dodatkowo zilustrować poniższym przypadkiem.
Przypadek sprzecznych stylów zarządzania w ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals to dwudziestoletnia spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, zatrudniająca 2000 pracowników i osiągająca roczny obrót w wysokości 150 koron. Ma hierarchiczną strukturę zarządzania i około sześciu poziomów zarządzania. Pracownicy stacjonują w różnych fabrykach i warsztatach firmy, a pracownicy z białym kołnierzem w oddziałach i biurach regionalnych. Poniżej przedstawiono strukturę organizacyjną warsztatów:
W każdej fabryce lub warsztacie jest około dwóch do trzech kierowników projektów oraz około siedmiu do ośmiu przełożonych, do których zgłaszają się pracownicy.
Sampat jest przełożonym, który zarządza około sześćdziesięcioma pracownikami. Jest starszym pracownikiem, którego wszyscy szanują i traktują z szacunkiem. Dobrze zna swoją pracę i jest biegły w radzeniu sobie z prawie wszystkimi problemami występującymi w hali produkcyjnej. Zgłasza się do Dave'a, Project Managera - Steel Projects. Z wyjątkiem drobnych incydentów sporadycznych skarg, wszystko przebiega płynnie w warsztacie. W przeciwieństwie do innych zakładów firmy, jest mniej przypadków wyłączeń lub strajków. Uznanie, że wszystko jest pod kontrolą, w dużej mierze spoczywa na Sampacie i jego przełożonych, którzy zazwyczaj szukają porady Dave'a w sprawach związanych z problemami pracowniczymi.
Styl zarządzania Dave'a polega na zaufaniu jego przełożonym i pracownikom oraz wzmocnieniu ich pozycji. Udostępnia im informacje swobodnie i często się komunikuje. Pracownicy i przełożeni patrzą na Dave'a i całkowicie w niego wierzą. Często w przeszłości akceptują surowe zasady zarządzania i cięcia wynagrodzeń, tylko dlatego, że Dave jasno im to wyjaśnił i obiecał, że za nimi opowie. Kierownictwo postrzega Dave'a jako orędownika praw pracowniczych, który pamięta o swoich zainteresowaniach za każdym razem, gdy trzeba podjąć jakąkolwiek decyzję.
Niedługo nastąpi przejście na emeryturę obecnego menedżera fabryki, po czym zarząd wysyła nowego rekruta Rohana Thakura, absolwenta MBA z wyższej uczelni zarządzającej, do kierowania fabryką. Rohan dołącza do fabryki i z zaskoczeniem zauważa nieformalną atmosferę panującą w pracach. Wszyscy są na imionach, a rzeczy działają na osobistych równaniach. Jest raczej zszokowany widząc taki nieprofesjonalizm w fabryce i postanawia uczynić wszystko bardziej profesjonalnym.
Rohan usprawnia wiele procesów i sprawia, że codzienne raportowanie jest obowiązkowe. Nalega, aby wszyscy przełożeni i kierownicy projektów przesyłali mu codzienne i cotygodniowe raporty. Pilnuje finansów i monitoruje wydatki w fabryce. Wydatki, takie jak comiesięczne spotkania i spotkania rodzinne wkrótce otrzymają topór. Wydaje się, że niechętnie wydaje nawet na nagrodę dla najlepszego pracownika, która jest zwykle przyznawana co miesiąc, w postaci plakietki i nagrody pieniężnej. Jego logika polega na tym, że pracownicy otrzymują wynagrodzenie i świadczenia za wykonywanie swojej pracy i dlatego nie powinni oczekiwać dalszych zachęt.
Kiedy pojawia się kwestia korekty płacy pracowniczej, Dave i Sampat wspólnie przekazują kartę żądań robotników do Rohanu. To spotkanie, którego Rohan długo unikał, i w końcu musi uczestniczyć. Rohan jest zszokowany faktem, że pracownicy zażądali podwyżki o 10% swojej podstawowej płacy. Zdecydowanie odmawia spełnienia tego żądania i obwinia Sampata i innych przełożonych za rozpieszczanie robotników. Dave wyjaśnia, że to żądanie transakcyjne pojawiło się po trzech latach bez podwyżki i że jest całkowicie uzasadnione. Pracownicy nie zakłócali pracy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, nie nastąpiło też żadne spowolnienie. Firma osiągnęła zyski w ostatnim kwartale. Dlatego zdecydowanie można rozważyć wymagania pracowników.
Rohan konfrontuje się z Sampatem i każe mu opuścić spotkanie po tym, jak krzyczy na niego. Następnie mówi Dave'owi, aby poinformował pracowników, że ponieważ firma obecnie zmaga się z utratą 10 koron, nie mieli oni pieniędzy na wypłatę w obecnej sytuacji. Dlatego pracownicy powinni porzucić swoje żądania i zadowolić się wzrostem o 5%. Dave mówi, że niemożliwe było przekonanie pracowników do ograniczenia ich żądań, a w każdym razie był przeciwny nieetycznym praktykom, takim jak dezinformowanie pracowników lub manipulowanie nimi. Zdecydowanie poparł robotników w ich żądaniach i nie chce mieć nic wspólnego z odmawianiem im należnych im obowiązków.
Rohan jest wściekły na zuchwałość Dave'a i zawiesza go za nieposłuszeństwo. Wkrótce pracownicy poczują powiew sytuacji i rozpoczynają strajk na czas nieokreślony.
Widzimy więc w powyższym przypadku, że lider transakcji spowodował spustoszenie we wzajemnie wspierającej się atmosferze i zniszczył zaufanie pracowników do zarządzania. Ponieważ lider transakcji nie może wychodzić poza zyski i korzyści pieniężne, wartość relacji międzyludzkich została przez niego całkowicie zignorowana. Zakłóca niepewną równowagę między pracownikami a zarządem, ponieważ traktuje pracowników jak zwykłe koła zębate w kole, a nie ludzkie żywe istoty o potrzebach i oczekiwaniach. Uważa, że dopóki otrzymują wynagrodzenie i nominalną podwyżkę, powinni być szczęśliwi i dawać efekty.
Autentyczny przywódca, taki jak Dave, może wyczuć podstawowe naruszenie zaufania, które może nastąpić, jeśli sytuacja pójdzie zgodnie z życzeniem Rohana. Podejmowałby środki ostrożności, aby nie szkodzić interesom pracowników przy podejmowaniu jakichkolwiek działań przez kierownictwo.
Autentyczne przywództwo jest zatem lepsze pod każdym względem niż przywództwo transakcyjne. Jeśli chcesz być skutecznym liderem, bądź autentycznym liderem i opieraj swoje decyzje i działania na etyce i przejrzystości. Twoi obserwatorzy ci za to podziękują.